Podrška za ResearchOps: Vidhya Sriram, strateg za iskustvo kupca

Imali smo priliku sjesti s Vidhyom i porazgovarati o njezinim razmišljanjima o ResearchOpsu i o tome kako kompanije trebaju ocjenjivati ​​svoje UX funkcije radi mogućnosti poboljšanja učinkovitosti. Također je podijelila priče o svom iskustvu izgradnje povjerenja i poštovanja prema UX istraživanju kao praksi unutar organizacija. Zaronimo u:

Sofija: Dobro, učinimo to. Možete li nam reći nešto o svojoj pozadini, čime se danas bavite i koja je vaša uloga u tvrtki?

Vidhya: Posljednjih četiri do pet godina surađujem s tvrtkama koje namjerno vode digitalnu transformaciju. Te tvrtke žele prihvatiti više razmišljanja o suradnji kako bi mogla poprimiti oblik dizajnerskog razmišljanja, DevOps ili mršavih pristupa. To su tvrtke koje su zainteresirane za bolje razumijevanje svojih kupaca, vjeruju u eksperimentiranje u malim komadima i izvlačenje stvari, te se obvezuju na stalno usavršavanje. To su tvrtke s kojima radim, jer su to vrste tvrtki koje su obično zainteresirane za istraživanje kupaca.

U osnovi, tvrtke koje su zainteresirane za istinsko razumijevanje svojih kupaca ulažu u istraživanje kupaca; tvrtke koje istinski razumiju suradnički eksperimentalni način razmišljanja ulažu u višefunkcionalno dizajnersko razmišljanje ili dizajnerske sprint metodologije. Tvrtke koje zanima kontinuirano poboljšavanje razmišljaju o dodavanju vrijednosti za svoje kupce i igraju beskonačnu igru. Oni se natječu sa sobom, umjesto da se uvijek fokusiraju na natjecatelje. To je obrazac koji vidim u tvrtkama s kojima radim.

Sofija: Čini se da postižemo veliki napredak u smislu UX-a kao funkcije koja ima jače mjesto u organizaciji, ali istovremeno se čini kao da nismo dovoljno napredovali. Kakva su vaša stajališta o stanju UX-a, posebno u velikim organizacijama?

Vidhya: Evo u tome je stvar, jer ja radim s tim kompanijama, mogu pretpostaviti da stvari napreduju. Ali mogu se povezati s vašim pitanjem, jer predanost i sponzorstvo unutar nekih tvrtki nije mnogo. Na primjer, tvrtke misle da su se obvezali na razumijevanje kupaca ako su obavili neko testiranje upotrebljivosti.

Ležernost ili misaonost pokretanja podrazumijeva se kao inovacija bez potrebnog domaćeg zadatka da se veličina vrijednosti ispravno prilagodi ili ne razumiju krajnji korisnici. Oslanjaju se na testove upotrebljivosti i odlučuju se poboljšati nakon. A ako ne uspijemo, to je u redu, neuspjeh je dio toga - lijeno opravdanje.

Završava nedostatak odgovarajuće pozornosti kao neuspjeh u nošenju kao častna značka. Postoji taj komad. Dakle, namjera je dobra, da kupci to žele učiniti kako treba. Ali oni kompromitiraju razumijevanje problema za provjeru valjanosti rješenja.

A ponekad počinju raditi na uspostavljanju strogosti upotrebljivosti i integriranju NPS-a, vide nedostatke i ako su napori unutar organizacije dobro vidljivi, ulažu u formativno istraživanje. Dakle, to nije norma - već iznimka. I oni se vrlo rado tapšu po leđima jer su započeli posao kad mnogi njihovi kolege nisu.

To su dinamika u igri koja zapravo dugoročno zaustavlja napredak. A tu je i neka krivica koju dijele istraživači poput mene, koji moraju započeti razgovor o poslovnoj vrijednosti, a ne shvaćati dogme da je kvalitativno istraživanje najbolja stvar, a da je kvantitativno laž, a ankete beskorisne.

Moramo se početi pitati: „Postoji problem koji treba riješiti i to su alati iz mog skupa alata - kako da učinim potrebnu mješavinu i slažem se da bih uspio?“ Moramo zaista započeti suosjećanje sa dionicima i vodstvom; razumiju poslovnu vrijednost do koje im je važno. Jer jedna stvar koja brine ljude jest da istraživanje može usporiti stvari i moramo se educirati, kao i nastojati smanjiti vrijeme za postizanje vrijednosti.

Morate se usporiti da biste ubrzali brzinu, ali ima dovoljno stvari za ubrzanje vrijednosti. Ako istraživači vrednuju strogost više od učenja, postaju više dogmatični nego što su suradnički, mislim da smo i mi dio problema.

Rekavši to, postoji nekolicina tvrtki koje ulažu u ono što nazivam otkrićem. Sprint otkrića u osnovi je kontinuirano otkrivanje problema koji mogu biti vaš inovacijski niz. Ako se dobro sjećam, Capital One se prije nekoliko godina zainteresirao za tu ideju, a pretpostavljam da to mora biti utjecaj Adaptive Path-a. Vrlo je malo tvrtki koje dugo gledaju i zagovaraju takve prakse.

Ta praksa nije prevladava, barem koliko znam. Stvarno progresivne tvrtke su one koje namjerno otkrivaju probleme koji bi danas trebali riješiti za sutra. Ali zato što je svijest tek pokrenula, mislim da sam spreman biti malo strpljiviji i vidjeti kako se to odvija. Kao istraživači, moramo biti strpljivi. Nema drugog izbora. Ne možete ga stvarno ubrzati. Ovdje nema uvjerljivog. Morate se brinuti o onome što ih brine i oni moraju shvatiti vrijednost koju donosite istraživanjima, a za to je potrebno vrijeme.

Mada me nešto muči jesu tvrtke koje ulažu u radionice dizajnerskog razmišljanja i to je to. Imati seanse idealizacije i to je to. Tada je ključno ono što se dogodi. Netko mora upravljati procesom, pa mislim da tu dolaze proizvodi poput EnjoyHQ; netko mora upravljati onim što proizlazi iz tih aktivnosti i vidjeti kuda vodi.

Bio sam CX i UX tim jedne od mnogih tvrtki. Može se doista lukavo rješavati hitno i važno, uravnotežujući strateško i taktičko, usredotočenost je na problem i prostor rješenja. To također treba mnogo izvršne obveze. To je nešto što počinje od vrha. Mislim da je svjesnost i testiranje vaših ulaganja dobar način za rukovoditelje i zapošljavanje ljudi koji se zalažu za štedljiv način rada.

Sofia: To zapravo vodi u nešto što ste spomenuli u jednom od svojih postova na blogu, o tome da ResearchOps još uvijek nije "stvar" - kada će ResearchOps biti mainstream?

Vidhya: Jasno mi je da je DesignOps postao stvar, koja ponekad obuhvaća ResearchOps. Vidim ljude kako pišu o DesignOps-u, a oni uključuju ono što pišem o ResearchOps-u, jer oni o istraživanju misle kao preambuli za dizajn, što je pravi način razmišljanja. Rekavši da istraživanje, u zaista velikim poduzećima, dolazi s vlastitom potrebom za upravljanjem i upravljanjem logistikom; ali još nismo došli do te razine zrelosti i to je ono što već nisam mislila. To je još uvijek nova disciplina.

Male tvrtke mogu razmišljati o oboje kao o istoj stvari iz životnog ciklusa. Velikim tvrtkama je potrebno posvećeno ulaganje u ResearchOps, posebno kada mislite o tvrtkama poput Facebooka, Capital Onea, InVisiona ili Intercoma. Ti su ljudi barem pokazali interes za rješavanje velikih problema i dugotrajno gledanje. Ulažu u ResearchOps, koji se u osnovi sprema za problematične prostore kako biste ih mogli riješiti u budućnosti. Ključno je stvaranje načina za inovaciju kako iskoristiti ono što već znate, a ne nastaviti iznova.

Postoji i ta razlika koju će ljudi morati razumjeti - vaše temeljne potrebe ne mijenjaju se. Poput povezivanja s ljudima, pripadanja negdje ili potrebe društvene provjere valjanosti. Takve se stvari zapravo ne mijenjaju. Dok su sitnice poput danas, možda su me zanimale Facebook, a sada prelazim na Instagram ili Snapchat, to je još uvijek ista veza koju tražim duboko u sebi. Moje dublje potrebe i želje ostaju iste. Manifestira se na različite načine. Možemo se zapitati, koji su problemi s kupcima isti i koji su problemi s kupcima noviji?

I ne kažem da je to samo nešto što istraživači mogu učiniti, ali čak i priznavanje razlike u tome što ostaje isto i što se stalno mijenja - takva jasnoća zaista vam pomaže da uložite u ispravne napore.

Sofia: U jednom od svojih postova na blogu spominjete da strukturna promjena oko istraživanja može pokrenuti promjenu ponašanja u pokretu - jeste li vidjeli da se to događa prije? Imate li konkretne primjere strukturnih promjena koje vode do promjene ponašanja?

Vidhya: Dopustite mi da vam dam nekoliko konkretnih primjera o strukturnim promjenama. Dakle, kad kažemo ulaganje, investicija započinje čak zapošljavanjem istraživača. Da biste zaposlili istraživača, morate se asimilirati i surađivati ​​sa svojim HR dionicima u više funkcionalnim timovima. Ljudi će se pitati koja je uloga, koju vrijednost će istraživač donijeti. Samo zapošljavanje za ulogu jedna je od strukturnih promjena koje ljude, nadam se, pokreću u preispitivanju i razumijevanju vrijednosti.

Mogli biste biti za ili protiv, ali započinje razgovor o tome, koji prije nije postojao. Dakle, to je promjena ponašanja. No, puno tvrtki se, nažalost, tu zaustavlja. To postaje potvrdna aktivnost. „O, puno ljudi govori o istraživačima kada idem na konferencije“, misle voditelji i žele nekoga zaposliti. Dakle, on ima svoje upozorenje, ali ovo je jedan važan prvi korak.

Drugo je postavljanje tona od strane vodstva. Tijekom svih ruku, oni moraju razgovarati ne samo o prihodu, već o vrijednosti života za klijenta. Započinjete prebacivanje razgovora na „ovo je zadržavanje i ovo je vrijednost životnog vijeka i odanosti kupca koju smo stekli zbog tih mogućnosti koje smo omogućili“, umjesto da samo gledate na prihode i nove kupce i prosječnu vrijednost narudžbe.

I te su mjerne vrijednosti važne, ali vodstvo mora dati jednaku važnost obema vrstama mjernih podataka, a tada se razgovor razvija. Tada polako, ali sigurno odanost kupca postaje dio tkanine razgovora.

Treće je razdoblje: kada imate dizajnerske sprintove ili seanse dizajnerskog razmišljanja, vodstvo neka bude prisutno. Ne mogu se potpuno odvojiti od ovoga i reći: "U redu, svi to učinite i prijavite se." To je poput roditeljstva, znate, nastupate i vide vas kao uzor, bez obzira volite li ga ili ste potpisali za to. Dakle, važno je da voditelji budu na tim sesijama da prisustvuju, slušaju i daju svoj dio.

Sjedeći na tim sjednicama sjajan je način slanja signala timu. Rekavši to, oni mogu u potpunosti zauzeti zračni prostor. Možda će početi braniti stvari koje korisnici ne cijene. Možete predstaviti istraživanje i dizajneri smisle stajalište temeljeno na dokazima, ali vodstvo možda neće biti voljno priznati to suprotno stajalište od strane kupaca. Oni će možda tražiti ideju za koju tim zna da možda neće odjeknuti s kupcima. Ali svi moramo započeti negdje i prihvaćati ove početne štucanje.

Najosnovnija promjena koju istraživači mogu počiniti jest ne misliti o sebi kao jedinim spasiteljima ili braniteljima kupaca. Tijekom istražnih sesija pridružili su mi se programeri, dizajneri, rukovoditelji proizvoda i rukovoditelji, pa čak i kad nisam bio dostupan, branili su odluke kada su se dogodili razgovori između rukovoditelja ili dionika.

Kad su dionici rekli: "Ne, ne, ovo nije smjer kojim želimo ići", programeri su ustali i rekli: "Ne, ovo je važno točka boli kupca i to moramo riješiti na ovaj način "I to je za mene vrlo velika pobjeda.

To je poput vodstva - trebate se učiniti nebitnima ako ste dobar vođa. Dakle, niste jedina osoba koja brine, već utjecaj koji brine o drugima - onda mislim da ste dobro obavili svoj posao i pokrenuli kulturnu promjenu za empatiju i inovaciju. Mislim da moramo vidjeti svoju ulogu istraživača, kao agensa za promjenu u organizaciji, umjesto kao nekoga tko razgovara s kupcima i donosi izvješće.

Dakle, ovo su vrste strukturalnih promjena o kojima govorim koje će pokrenuti promjene u ponašanju u pokretu. A pokreće jedan projekt istodobno i jedan napor u jednom - to je bio najveći način na koji sam uspio izvršiti promjene.

Sofia: Kako vidite budućnost ResearchOps-a? Kako će izgledati disciplina za 3–5 godina?

Vidhya: Kao što rekoh, mogao bi biti pretpostavljen kao dio DesignOps-a, a mislim da bi to moglo biti ispravno jer tada o istraživanjima razmišljate kao o neizbježnoj preambuli dizajna. To je potpuna promjena načina razmišljanja, što bi bila dobra stvar. Mislim da privlačnost umjetne inteligencije i virtualne stvarnosti te povećana stvarnost i sve ove tehnologije u nastajanju čine problem razumijevanja još važnijim.

Mislim da će budućnost istraživanja biti važnija jer s novijom tehnologijom razumijevanje problema dobiva stražnje sjedalo i tada tvrtke plaćaju veliku cijenu. Ovo je sjajan trenutak za resetiranje i pooštravanje našeg vrijednosnog prijedloga o ispravnim problemima i iskorištavanje tehnologije kako bi se omogućili, osnažili i oduševili kupci na nezamislive načine.

Jedna od stvari koja me danas brine je to što imamo alate koji toliko olakšavaju A / B testiranje. To je nešto što srdačno pozdravljam, ali na neki je način pokrenulo nesporazum da je to zamjena za razumijevanje problema.

A / B testiranje je provjera rješenja i razumijevanje problema očito dolazi prije toga. Možete pogrešno riješiti pogrešan problem i on se možda neće riješiti.

Ako ne riješite problem koji vas zanima, rješenje može biti sjajno i svi A / B testovi mogu vam dati statistički značajne rezultate, ali kupcima nećete dati nikakvu vrijednost. Dakle, aspekt prijedloga vrijednosti proizlazi iz dobrog razumijevanja problema. Ljudi kažu, „radimo mnogo A / B testiranja koja vam daju jasnoću. Da ili ne Crno je i bijelo. Stoga mislim da ćemo ići za tim. “Ljudi usmjeravaju svoja ulaganja u korisničke alate za istraživanje ili ResearchOps, na alate poput A / B testiranja misleći da će to odgovoriti na njihova pitanja. Taj će se temeljni nesporazum morati riješiti.

Ljudi nisu crno-bijeli, to je tako jednostavno. Želiš razumjeti ljude. To će se složiti i postojat će razina prosudbe i intuicije, što također nije zajamčeno. Zato eksperimentirate. Ali cijela ideja poprimila je potpuno drugačiji oblik. Oni kažu: "Dobro, ne želimo razumjeti problem. U redu je ako ne uspijemo. "Čini neuspjeh počasnom značkom. Možemo obaviti A / B testiranje tako da ćemo dobiti crno-bijele rezultate. Ne moramo raditi s izvješćima o istraživanju i ne moramo angažirati nekoga tko će nam pomoći u razjašnjenju, što je alternativa suočavanju s nijansama ljudskog uma.

Jednostavno rečeno, danas je lakše uvjeriti se da smo više opsjednuti kupci. Ljudi misle da suosjećaju, ali ne po potrebi i ne mogu to vidjeti. Da, bolji smo nego prije, ali nije dovoljno. Mislim da je riječ o ženskoj ravnopravnosti - naravno da je bolja nego prije, ali nije dovoljno dobra

Rekavši to, iskreno vjerujem da trebamo pretpostaviti dobru namjeru i proširiti empatiju na sve.

Razumijem da nije da ljudi ne žele učiniti ispravno; misle da rade ispravno. Ili se moraju prepustiti mjernim podacima koji utječu na bonuse za njihov učinak nego što kupac ponekad radi kako treba.

Ne možemo biti sažaljeni i ljude učiniti lošima jer ne rade ono što mi njima preporučujemo. To ne funkcionira tako. Zbog toga je poslovno razumijevanje i empatija dionika još važnije za istraživače današnjeg svijeta.

Sofia: Recimo da ste jedini istraživač UX-a u srednjoj tvrtki s vrlo malo resursa. Koji bi savjet toj osobi mogao dati utjecaj i izgraditi UX funkciju unutar tvrtke na pravi način?

Vidhya: Pozovite se na sastanke. Upoznajte više ljudi širom organizacije. Popijte kavu s njima i zamolite ih da vas pozovu na sastanke kad god mogu. A možete dodati vrijednost time što ćete biti bilježnik tog sastanka. Ponudite nešto vrijedno i idite na sastanke koji vas mogu izložiti mikro-kulturama unutar organizacije. To možete shvatiti prije nego što preporučite ili zagovarate kupce. Dovoljno je razumjeti probleme s prizemljem s kojima se suočavaju timovi.

Primijenite iste principe istraživanja. Prvo, počevši razumijevati, umjesto da počnemo zamišljati ili zagovarati. Prvo shvatite probleme odlaskom na različite sastanke, odlaskom na istraživanje tržišta, znanost o podacima i inženjerske sastanke. Ne morate razumjeti, samo morate uroniti. Sada kao istraživači radimo na različitim domenama. Nije da razumijemo sve domene. Nismo stručnjaci u zdravstvu, obrazovanju i IT-u, ali jedina sposobnost koju imamo je početnička razmišljanja početnika. To je ista stvar koja se ovdje traži. Dakle, ako odem na različite sastanke, razumem probleme, zatim se kružim unatrag, počinjem shvaćati tko je utjecaj, tko donositelj odluka, a tko se bori, ali nema glas.

Pronađite način da se povežete s tom osobom i provjerite možete li riješiti njihov problem, čak i na najmanji način. A možda ćete početi graditi prvake na različitim razinama. Ne morate uvijek govoriti o kvalitativnim istraživačkim metodologijama i etnografiji i stavljati ljude u san. Ono što radite doista pokušavate razumjeti postoji li problem iz njihove perspektive i vidjeti možete li dodati vrijednost. Ako se samo svedemo na to prvo načelo, siguran sam da možemo dodati vrijednost, uložiti se i biti moćan agent za promjene na svoj način. To bih rekao bilo kome.

Izvorno objavljeno na blog.nomnominsights.com, 9. listopada 2018. godine.