Vaša kultura na radnom mjestu sadrži uvide i nedostaje vam prilika za inovacije (drugi dio)

Fotografiju Goh Rhy Yan na Unsplash

Uvidi su životna snaga dizajnerske strategije. Oni su transformativni i razorni, prisiljavaju nas da drugačije gledamo na stvari i nadahnjuju nas da postignemo svoje ciljeve na načine koji su prethodno bili nezamislivi. Zašto se onda uvidi toliko često ubijaju i kako to možemo spriječiti?

Prije sam govorio o vrijednosti uvida i o mnogim 'zamkama ljudi' kojima mogu postati žrtve tijekom cijelog projekta. U ovom ću članku istražiti "organizacijske zamke" koje mogu ubiti uvid prije nego što bude imao priliku raditi svoju magiju.

Čak i ako uspijemo prevladati zamke ljudi i doći do uvida, organizacijska kultura će to često potisnuti. Organizacije su usvojile znanstvenu kulturu koja nagrađuje isporuke, a ne ometajuće ideje. Potiču poštivanje statusa quo zbog reinvestiranja, zbog pogrešnog uvjerenja da je to jedini način za održavanje učinkovitih operacija. Ova kulturna pozadina rezultira time da se uvidi brzo nađu u klopci.

Slijedi pogled na tri aspekta organizacijske kulture koji sprječavaju uvide koji rade svoju magiju.

Mehanizmi nagrađivanja stvaraju kulturu protivnu riziku

Fotografija Annie Spratt na Unsplash

Programi upravljanja i prepoznavanja postignuća obično nagrađuju zaposlenike za postizanje unaprijed utvrđenih i dogovorenih ciljeva. Koncept ciljeva SMART (specifični, mjerljivi, dogovoreni, realistični, vremenski ograničeni) prvi je put uveden početkom 1980-ih, a široko su ga usvojile organizacije iz niza industrija. Ciljevi SMART-a i njihovi nesretnici prisiljavaju zaposlenike da budu konkretni u tome koji će uspjeh postići, kako i do kada.

Ti fiksni ciljevi stvaraju ciljanu kulturu koju sam naveo u svom ranijem članku i poručuju zaposlenicima da je previše rizično za njih da odustanu od dogovorenih ciljeva u korist novih ciljeva stvorenih remetilačkim i nepredvidivim uvidima. Razumljivo je da ljudi ne bi željeli riskirati na karijeri razvijanjem i djelovanjem na uvidima koji mijenjaju dogovorene ciljeve, posebno kada rade u velikim, dobro uspostavljenim organizacijama.

Također se povećava vjerojatnost da će se napredovati zaposlenici koji su u mogućnosti dosljedno realizirati dogovorene ciljeve. Dok se dižu kroz redove i preuzimaju upravljanje drugima, potiču svoje podređene da oponašaju mišljenje i ponašanje usmjereni na isporuku, koristeći svoj položaj seniora kao dokaz vrijednosti ovog pristupa.

Prije nekoliko godina sudjelovao sam u projektu etnografije na radnom mjestu za multinacionalnu farmaceutsku tvrtku. Vozili smo se uspostavljanjem prodajnih predstavnika, promatrali marketinške timove i timove za stratešku poslovnu transformaciju. Gotovo odmah, zadivio me način na koji su mehanizmi nagrađivanja utjecali na to kako zaposlenici gledaju na vrijednost različitih vrsta informacija.

Ovo je najviše prevladalo u marketinškom timu. Njihovi ciljevi bili su usmjereni na uspješno lansiranje novih proizvoda i izgradnju i održavanje tržišnog udjela postojećih proizvoda u skladu s postavljenim ciljevima. Njihovi SMART ciljevi povezani s tim ciljevima bili su primarno usmjereni na stvaranje marketinškog sadržaja za prodavače koji bi se mogli prilagoditi pojedinim zdravstvenim radnicima na tabletnim uređajima. Izvještaji o prodaji kojima smo zasjenili objasnili su zašto ovaj format temeljen na tabletama nije bio vrlo učinkovit kod zdravstvenih radnika: obično nisu imali više od tri minute sa svakim liječnikom kojeg su upoznali i često su vodili prodajna mjesta u hodnicima, a ne u formalna postavka. Otvaranje tableta i pokretanje aplikacije izgubili su dragocjeno vrijeme i nisu bili osobito praktični na tim sastancima koji su se odvijali u suradnji sa zdravstvenim radnicima. Predstavnici prodaje također su znali da digitalni format sadržaja koji im se traži da predstave nije osobito pamtljiv, pa su radije ostavljali tiskanu literaturu s liječnicima s kojima su se susretali da djeluju kao vizualni prompt da saznaju više.

Prodajni tim pokušao je podijeliti svoja zapažanja s marketinškim timom. Nažalost, ciljevi marketinškog tima SMART usmjereni su na proizvodnju sadržaja za tablet uređaje, a ne na poticanje na suradnju s prodajnim timom. Kao rezultat toga, zanemarili su vrijedne informacije koje su prodavači pokušavali podijeliti s njima, a propala je prilika da isprobaju novi pristup.

Kultura usmjerena na usklađenost usporava špekulacije

Da bi se stvorili uvjeti za predvidivost i operacije bez pogreške, organizacije obično imaju kulture koje su ukorijenjene u slijedećim unaprijed određenim procesima. Veliko povjerenje polaže se u propisane postupke i popise koji osiguravaju održavanje ili poboljšanje kvalitete proizvoda i usluga. U ovim mehanizmima upravljanja postoji nesporna vrijednost, posebno u situacijama kada neuspjeh može biti opasan po život (poput operativnog teatra ili u pilotskoj kabini aviona), međutim postoji i kulturološki nedostatak kada se usvoji u sredinama nižeg rizika. , Djelatnicima poručuju da se slijeđenje koraka i pridržavanje vrednuju iznad radoznalosti, nagađanja i izuma.

Da bih vam dao primjer, često sam zamoljen da pomognem klijentima da razviju svoju dizajnersku praksu kroz zajedničke projekte. Ti su klijenti skloni usvajanju procesa dizajniranja i vole vidjeti modele koji opisuju različite faze aktivnosti. Često su pretjerano zabrinuti za pravilno praćenje postupka i mogu se potruditi da shvate kako dizajn nije toliko praćenje unaprijed definiranog procesa, već pristupanje projektu s otvorenim i špekulativnim razmišljanjem - drugim riječima, otvorenost do uvida. Kada treniram klijente na takvim projektima, oslobađanje ih od učinaka kulture usredotočene na sukladnost obično je moj najveći izazov.

Znanstveno utemeljena poslovna kultura potiskuje uvid i inovativnost

Razvoj procesnog inženjerstva koji je pratio industrijsku revoluciju rađao je ideju da je upravljanje poslovanjem tvrda znanost. Glavno uvjerenje ove ideje je da se pomoću problema logike, hipoteza i rigoroznog prikupljanja podataka može riješiti svaki problem.

Ova znanstveno inflektirana poslovna kultura ograničava vrstu otvorenog ispitivanja koje vodi ka uvidu. Umjesto toga, povijesni se podaci obično koriste za pokušaj i predviđanje budućnosti. Sve anomalije koje bi mogle nagovijestiti nešto novo promatraju se sumnjivo i često se zanemaruju jer se ne podudaraju s vjerovanjima onih koji tumače podatke.

Logička sklonost ove poslovne kulture također utječe na način na koji organizacije promiču priče o uspjehu projekata. Ima ih uredna pripovijest koja opisuje postavljeni cilj i strategiju koja je oblikovana i na njemu je djelovala, zaključujući s povratom ulaganja koji je ostvaren kao rezultat. Čak i ako je uvid uspio probiti svoj put u projektu, zaokreti i okreti koji će se neminovno stvoriti često se smatraju nebitnim i uređivanima iz priče o uspjehu. To što nedostaje vidljivo modeliranje onoga što uvidi, znači da ih organizacijska kultura ne potiče i ne podržava.

Ova tvrda poslovna kultura utemeljena na znanosti nije suštinski loša. Zapravo je fantastično za optimizaciju sustava i procesa potrebnih za učinkovit rad. Nažalost, prevladavanje ove kulture također suzbija razornu silu uvida i inovacija.

Prevladavanje zamki stvorenih od organizacijske kulture

Nemoguće je namjerno osmisliti kulturu svoje organizacije kako bi bila otvorenija za uvide, ali moguće je utjecati i oblikovati kulturu svojim djelovanjem.

Vrijednosti organizacije ne nalaze se u izjavama koje se tako često lijepe na zidove, već u ponašanju koje njeguju i potiču menadžeri. Ako ste menadžer, potaknite svoj tim da u svom razmišljanju bude špekulativan i razigran. Pohvalite one pojedince koji pokazuju ovaj način razmišljanja. Pozovite razmišljanje o ciljevima koje vaš tim pokušava postići i budite fleksibilni u promjeni smjera ako tim vidi bolji cilj. Većina rokova isporuke su proizvoljni, iako se često smatraju imperativima. Prepoznajte to i ostavite vremena da procijenite vrijedi li novi cilj - a ne trkati da biste postigli nešto što je usklađeno sa slabijim ciljem.

Cilj je stvoriti fleksibilne okvire za upravljanje načinom na koji ljudi pristupaju projektima, a ne rigidnim procesima. To će potaknuti zaposlenike da kreativno razmišljaju i budu otvoreni za uvid.

Kada dijelite priče o uspjehu u svojoj organizaciji, istaknite razornu prirodu uvida. Izbjegavajte da odaberete trešnje samo najvažnije točke projekta koji su vas doveli do rezultata; prikažite nepredvidivo putovanje koje ste krenuli zbog uvida kako bi i drugi prepoznali njihovu vrijednost.

Ako vam se svidio ovaj članak, kliknite kako bi ga drugi vidjeli ovdje na Medium.

Pročitajte sljedeći članak u nizu o tome kako procesi i sustavi postavljaju uvide.

Pročitajte prethodni članak u nizu o tome kako ljudi hvataju uvide.